“Daar gaan mijn avonden weer.”
“Waarom moet dit allemaal ineens vandaag?”
“Kunnen jullie dit niet eerder vragen?”
Bidteams die regelmatig aanbestedingen begeleiden, hebben deze opmerkingen weleens gehoord.
Veel ‘collega’s’ ervaren een aanbesteding als een periode waarin de agenda volledig op zijn kop gaat, projecten moeten wachten en er ineens van alles “met spoed” moet gebeuren.
Dat is opmerkelijk. Want een aanbesteding komt zelden onverwacht. De planning geeft in veel gevallen voldoende ruimte voor organisaties om een goede inschrijving te doen. Toch lijkt het alsof de echte urgentie pas ontstaat wanneer de deadline in zicht komt.
Volgens ons is dat niet alleen een planningsprobleem. Het is vooral een organisatievraagstuk.
Het bidteam heeft één prioriteit. De organisatie heeft er tien.
Vrijwel iedere aanbesteding begint hetzelfde. Er wordt een kick-off georganiseerd, een planning opgesteld en de eerste taken worden verdeeld. Iedereen is ervan overtuigd dat er voldoende tijd is om een kwalitatief goede inschrijving neer te zetten.
Vanaf dat moment ontstaat echter een verschil in perspectief.
Voor het bidteam is de aanbesteding vanaf dag één de hoogste prioriteit. Zij kennen de planning, bewaken de mijlpalen en zien precies welke informatie wanneer nodig is. Iedere week die voorbijgaat zonder input of besluitvorming, betekent minder tijd om een onderscheidende strategie uit te werken, teksten te schrijven of inhoudelijke reviews uit te voeren.
Voor de rest van de organisatie ligt dat heel anders.
Een technisch specialist is bezig met de uitvoering van een project. Een accountmanager zit bij klanten. Een operationeel manager is verantwoordelijk voor de dagelijkse dienstverlening. Een financieel medewerker werkt aan begrotingen en rapportages. Voor al deze collega’s is een aanbesteding belangrijk, maar meestal niet het belangrijkste. Hun dagelijkse werkzaamheden gaan immers gewoon door.
En dat is logisch.
Het probleem ontstaat pas wanneer we verwachten dat beide werelden hetzelfde tempo volgen.
Waarom het bidteam steeds harder moet trekken
Omdat het bidteam de deadline voortdurend voor ogen heeft, begint het vroeg met het verzamelen van informatie. Er worden acties uitgezet, herinneringen verstuurd en afspraken ingepland. Niet omdat bidmanagers graag achter collega’s aanlopen, maar omdat zij weten hoeveel tijd er nodig is om losse informatie om te zetten in een overtuigende inschrijving.
Voor collega’s voelt dat vaak heel anders.
Voor hen is de deadline nog ver weg. Een verzoek van het bidteam kan dus best een paar dagen wachten. Of volgende week. Eerst moet dat klantgesprek worden voorbereid, die storing worden opgelost of dat project worden afgerond.
Dat lijkt op zichzelf geen probleem. Eén uitgestelde reactie maakt immers weinig verschil.
Maar wanneer tien collega’s allemaal een paar dagen later reageren, schuift het hele proces ongemerkt op.
Het bidteam merkt dat als eerste. Zij zien de ruimte in de planning kleiner worden en beginnen opnieuw te herinneren. Vervolgens nog een keer. En nog een keer. Wat begint als een vriendelijk verzoek, verandert langzaam in het najagen van informatie.
Niet omdat het bidteam dat graag doet. Maar omdat de tijd langzaam opraakt.
De escalatie aan het einde is geen toeval
Naarmate de deadline dichterbij komt, verandert de dynamiek volledig.
Waar een vraag een maand eerder nog kon wachten, moet nu dezelfde dag antwoord komen. Managers moeten ineens strategische keuzes maken. Technisch specialisten moeten lopende werkzaamheden onderbreken om input aan te leveren. Documenten moeten direct worden gereviewd, omdat iedere dag vertraging ten koste gaat van de kwaliteit van de inschrijving.
En precies dát is het moment dat de meeste collega’s onthouden.
Niet de rustige voorbereiding. Niet de gesprekken over strategie. Niet de gezamenlijke ambitie om de opdracht binnen te halen. Maar de laatste weken waarin alles tegelijk lijkt te moeten gebeuren.
Het gevolg is dat een aanbesteding steeds meer wordt gezien als iets wat “er ook nog even bij komt”. Als extra werk. Als een periode waarin het bidteam vooral achter mensen aanloopt.
Terwijl het bidteam juist probeert de gevolgen van een proces op te vangen dat veel eerder hapert.
Zo ontstaat een vicieuze cirkel
Misschien is dat wel het grootste probleem.
Doordat collega’s aanbestedingen vooral kennen van de hectische eindfase, associëren zij een nieuwe aanbesteding automatisch met tijdsdruk, overuren en verstoring van hun eigen werk. Daardoor krijgt de aanbesteding de volgende keer opnieuw niet direct prioriteit. De eerste verzoeken schuiven weer op, informatie wordt opnieuw later aangeleverd en het bidteam moet opnieuw gaan trekken.
Zo ontstaat een patroon dat zichzelf in stand houdt. Niet omdat mensen niet willen samenwerken. Niet omdat het bidteam onvoldoende plant.
Maar omdat de organisatie pas écht in beweging komt wanneer de deadline geen ruimte meer laat voor uitstel.
De oplossing ligt niet in harder werken, maar in slimmer organiseren
Opvallend genoeg wordt de oplossing vaak gezocht in extra capaciteit. Een extra bidmanager. Meer schrijvers. Of simpelweg nog een paar avonden doorwerken.
Dat helpt misschien om een deadline te halen, maar het verandert niets aan de oorzaak.
Volgens ons begint goed bidmanagement namelijk niet bij schrijven, maar bij organiseren.
Een goed bidteam zorgt ervoor dat collega’s ruim van tevoren weten wat er van hen wordt verwacht, waarom hun bijdrage belangrijk is en hoeveel tijd daarvoor nodig is. Niet iedere vakspecialist hoeft uren vrij te maken; soms is een gesprek van dertig minuten voldoende.
Maar juist doordat verwachtingen helder zijn, kunnen collega’s hun bijdrage plannen naast hun reguliere werkzaamheden.
Daarnaast is het de taak van het bidteam om de organisatie zoveel mogelijk te ontzorgen. Door kennis vast te leggen, zodat dezelfde vragen niet bij iedere aanbesteding opnieuw worden gesteld. Door alleen de juiste experts aan tafel te zetten op de momenten waarop zij echt waarde toevoegen. En door management vroeg in het proces de strategische keuzes te laten maken, zodat er aan het einde niet onder tijdsdruk hoeft te worden besloten.
Een goed bidteam schrijft dus niet alleen een winnende inschrijving.
Een goed bidteam organiseert een proces waarin de rest van de organisatie haar expertise kan inzetten, zonder dat de dagelijkse operatie volledig ontwricht raakt.
Misschien moeten we anders naar aanbestedingen kijken…
Misschien is het tijd om afscheid te nemen van het idee dat een aanbesteding vooral een project van het bidteam is.
Een aanbesteding is een organisatiebreed traject. Het bidteam is daarin niet de eigenaar van alle inhoud, maar de regisseur van het proces. De kwaliteit van een inschrijving wordt uiteindelijk bepaald door de gezamenlijke kennis van de organisatie. De kunst is om die kennis op het juiste moment beschikbaar te krijgen, zonder dat de organisatie pas in de laatste weken volledig hoeft om te schakelen.
Want deadlines zullen altijd blijven bestaan. Ze zorgen voor richting en helpen om keuzes te maken.
Misschien is dat wel de belangrijkste les. Een succesvolle aanbesteding herken je niet aan de hoeveelheid overuren of aan een bidteam dat iedereen voortdurend moet najagen. Je herkent haar aan een organisatie waarin iedereen weet wanneer zijn bijdrage nodig is, waarom die belangrijk is en voldoende ruimte heeft om die bijdrage te leveren.
Dan verandert er iets fundamenteels.
Aanbestedingen voelen niet langer als een noodzakelijk kwaad.
Ze worden weer waarvoor ze bedoeld zijn: een gezamenlijke inspanning om nieuw werk binnen te halen, waar de hele organisatie met trots aan heeft bijgedragen.
